1993年初，首位ibm內部競爭的ceo郭士納臨危受命，表現了他認真研究分析了失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了擁有龐大的“對人不對事”官僚體制，建立了以業績和流程標準為主導的決策機制，廢除了ibm已經僵化落伍的企業文化，建立了“以客戶為導向”企業文化，同時針對ibm技術強大但反應遲鈍的頑疾，ceo郭士納大膽的采用了集成產品開發的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間，并提高產品利潤，并最終使ibm完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉變。
現如今的ibm在付出了八十多億美元的行政費用并裁減了15萬員工的沉痛代價之后，已經開始起死回生，從今年年初開始，其股票市值增長了兩倍，去年一年的銷售額達到了420億美元，事實當于前西德股市的總和，郭詩娜重新創造了ibm的輝煌，并書寫現在企業的神話。
是目前天音集團面臨的情況和ibm改革前的情況有很多地方是一樣的，過去很多年，天銀集團對人才的渴求已達到求錢若渴的地步，而且在大學生比較金貴的八九十年代，只要有大學學歷，就能很輕松來到天音集團入職，并且享受很高的待遇，這種做法也確實快速增強了天音集團的整體研發實力。
但是當企業達到一定規模后，這種“唯學歷論”招聘模式已經出現落伍，隨著國內大學的不斷擴招，天音集團內部出現了很多“有學歷，無能力”的研發人員，而這段時期正是天音集團發展最為迅猛的幾年，盡管管理上出現了很多的問題，但是漂亮的公司財報做到了“一白遮百丑”的效果，利潤極大的掩蓋了公司內部管理的很多缺陷，對于這一點，段云已經有了非常清醒的認識。
當年任正飛在ibm總裁的介紹下，用了整整一天時間，從產品預言到項目管理，從生產流程到項目壽命終結的投資評審，ibm高層都做了極為詳細的介紹，為了強化任正非對ipd的認識，ibm副總裁送給他一本哈佛大學出版的關于研發管理的著作，后來他發現朗訊，惠普等美國著名企業也都是這樣的研發模式。時間轉眼來到1995年的春節，原本熙熙攘攘的深圳街頭已經變得冷清了很多，作為一個以外地人為主的城市，很多人都已經回到家鄉過年，所以留在深圳本地的人并不多，但是依然年味兒十足。
從大年初三開始，段云開始對繼續留守在廠區工作加班的職工進行了慰問,每個員工都拿到了一份紅包，無論是一線職工還是領導，紅包的金額都是500元，僅僅一天的時間，段云就發出了整整四十多萬元金額的紅包。
其實現在天音集團在深圳的員工正在逐年減少，因為將低端產業環節進行大規模的外包,所以現在天音集團在深圳員工總數從90年代初最高峰的45000人，壓縮到了現如今的12000人,而且隨著產業的不斷升級和自動化的應用，員工的數量還會不斷減少。
另外在一線職工和技術人員的比例上，從早幾年的10:1，變成了如今的1:1，一半左右的員工都是技術人員和研發人員，總人數已經突破了6000人，其中3500人在深圳總部工作，另外的兩千多人則主要分布在上海，bj和沈陽三個城市，由此形成了天音集團在國內的研發矩陣。
從研發人數規模上來看，天音集團這些年的技術人員數量并沒有出現大幅度增加的情況，主要原因就是在天音集團內部，由于各種考核和競爭機制不斷成熟完善,所以這些技術人員一直都在進行著殘酷的優勝劣汰,對于那些混日子,術能力不足，或者長期沒有出成果的團隊和個人，基本都會毫不留情地掃地出門，另外在招聘門檻兒上，集團公司也進行了大幅度的提升，不光要看學歷，還要看你所在專業的畢業成績，而且優先雇傭有經驗的技術人才，對于從其他公司跳槽而來的業務高手，還有額外的補償和獎勵。
另外在管理層方面，段云也一直在給公司“瘦身”，進行全方面的精兵簡政，這樣一方面可以減少開支，另外一方面也可以有助于各部門的靈活合作，大幅度的提高了工作率。
不過在公司管理方面，段云感覺還是存在很多的不足，相比于西方發達國家的跨國企業，天音集團還有很多學習的地方，另外就是段云本人他其實并非企業管理的專家，以前企業規模不到的時候，尚且可以用規章制度輔佐“人是人”方法,但是集團公司現如今到了這樣的規模，他必須要考慮另外一套管理方法。
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