可是,okr一樣有弊端。
定性之后,同樣是定量，定量了1%……對很多優(yōu)秀員工來說，他一天可能能完成2%的總?cè)蝿?wù)量。
完成了1%之后，就開始摸魚了。
為什么看起來硅谷的工作環(huán)境比國內(nèi)寬松很多？
跟員工的水平也有關(guān)系。
解決一個問題，國內(nèi)的員工加班加點，可能要10個小時解決，忙忙碌碌還要加班。硅谷的員工可能2個小時就解決了，既不用加班也不用壓力，工作之余還可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。
很多國內(nèi)的優(yōu)秀員工也是，績效評價要考核目標(biāo)，他們就不敢去設(shè)置高目標(biāo)，也就不會鞭策自己去追求高產(chǎn)出了。
這既是浪費了員工的生命，也是降低了公司的產(chǎn)出。
這就需要在okr的基礎(chǔ)上，再推出一系列更完善的更優(yōu)秀的考核體系，不是“定性+定量”，而是“定性+產(chǎn)出”來考核。
既包含一些量化數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)品的dau、營收額，也包含一些不太容易量化的產(chǎn)出，比如推動一個重要項目落地的各種付出，這個付出的多少就需要進(jìn)行全面的評估了，比如自我評價，領(lǐng)導(dǎo)評價、下屬評價、同級的同事的評價等等，搜集到的信息越多越好。
總之，就是根據(jù)“產(chǎn)出”的多少來考核，產(chǎn)出的越多，拿到的期權(quán)、獎勵和公司福利就越多。
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